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Boletín Informativo # 3.

2010-01-12T19:32:08Z

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Apreciado Cliente.

Se informa que a partir del 03 de Mayo de 2010, las Facturas expedidas por TECSA cambian de formato, la nueva presentación será la siguiente: Factura impresa en papel de seguridad blanco con marca de agua.

El cambio en la presentación de la factura, se realiza como parte de nuestras mejoras en el proceso de Facturación, y tiene como objetivos impresión de datos más legibles y mejorar la oportunidad en la entrega.

“Las facturas actuales (Papel Químico) se expedirán hasta el 2 de mayo de 2010 y tendrán validez permanente hasta una nueva notificación.”.

Buenaventura, Mayo 03 de 2010.

Purchase of New Equipment

2010-01-08T19:25:43Z

TECSA BUYS NEW EQUIPMENT.

On Friday January 8 this year reached the port of Buenaventura from Genoa Italy the first of two Forklifts for Handling Empty Containers. (Model FDC25 Terex Unit K8 Fantuzzi Capacity: 10 tons Height of lift: 8 x 8 '6 ").

The new products will support the storage of empty containers inside the Marine Terminal, which is expected to contribute to improving efficiency in operation in the port.

It is estimated that the second of such equipment arrives at the Marine Terminal at the end of February 2010.

With the acquisition of such equipment TECSA continues the process of getting equipment betting to establish itself as the leader in the specialized handling of containers in Buenaventura Maritime Terminal.

ICONTEC Certification

2009-11-12T14:51:11Z

Extension of Certification and Re-Certification ISO 9001:2008 ICONTEC.

It gives TECSA Specialized Container Terminal SA Especially satisfying, the fact that on 28 October 2009.

ICONTEC The Steering Board approved the re-certification and the certificate extension for relocation of containers activities with specialized teams with the requirements of ISO 9001:2008 NTC for the following activities:

Port Operation Services, Data Capture, Management and Relocation with specialist teams Appointed in SPRBUN yards.

This confirms our commitment to our customers and the quality of our services.

Our skilled and committed human resources, our equipment and applied technology, make possible the achievement of the objectives.

Edited by: Dida Eugenia Sanchez P.

Assistant Quality and Customer Service.

Human Management

2009-08-12T15:49:31Z

HUMAN MANAGEMENT

In Tecsa have a team of 209 employees for the provision of services to our customers who are highly competent and committed to the objectives of growth and organizational expansion, therefore we have the performance evaluation process based on staff skills and objective in the height of modern and competitive organizations have already included this valuable experience in managing human resources and becomes an undisputed pillar of growth and organizational competitiveness; Tecsa organizational skills were selected taking into account key aspects of organizational culture, goals, plans and objectives of growth and development that the organization seeks to achieve.

TECSA for improving personal and professional excellence and each of its partners, hence the performance evaluation and personnel selection process for key processes and skills are needed in this quest and are the starting point for our development plans .

This considering that our organization is committed to maintaining ISO Quality Certification, and this requires us to review and improve several of our processes, because "The ISO is asking us to staff performing work affecting quality product must be competent at what he does. "

Editado por: Shirley Betancourt O.
Jefe de Personal y Nómina

Adaptar una mentalidad de Talento

2009-08-12T15:48:13Z

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“… el talento es un don y se debe cultivar, no dejarlo languidecer”.

Con esta frase, tomada del libro La Guerra de los Talentos, se resume el compromiso que debe tener todo líder en el manejo de un grupo humano, incluyéndose a sí mismo. Es un compromiso ineludible, inherente a las funciones que desempeña dentro de una organización, cualquiera que sea la naturaleza o razón social de esa organización.

Los líderes afectan el éxito y la carrera de otras personas, son el espejo y reflejo de una organización y la pueden conducir al éxito ó al fracaso, siendo la calidad del personal con que cuentan, un factor determinante en este resultado.

Toda organización busca altos niveles de productividad y el personal es un componente decisivo para lograr este objetivo. En ese sentido todo Gerente, Director, Jefe ó como pueda llamarse el líder de un grupo, debe actuar con personas claves y adoptar técnicas y conceptos de administración de personal para mejorar esta productividad con muy buenos desempeños de las personas en sus distintos puestos de trabajo.

El líder talentoso cuenta con capacidades y cualidades que hacen parte de su modo de vida y son ejemplo en todo momento para su grupo, irradiándose también hacia fuera de la organización. Estas características le permiten alcanzar niveles superiores que hacen la diferencia y marca una ventaja competitiva. Estas cualidades no solo corresponden a altos niveles de coeficiente intelectual, sino que también comprende: agilidad mental estratégica, capacidad de liderazgo, madurez emocional, destrezas de comunicación, capacidad de atraer talentos e inspirar a otras personas talentosas, instinto emprendedor, destrezas funcionales y capacidad de producir resultados.

Una persona talentosa es una persona comprometida que pone en práctica sus capacidades para obtener resultados superiores en un entorno y organización determinados.

La calificación de talentoso está condicionada a los perfiles ó estándares que se pretenden en forma particular en una organización. El personal talentoso alcanza resultados superiores, cuando la organización se lo permite; esto quiere decir que una persona que no alcance resultados superiores no significa que no puede hacerlo en otro entorno, en otra empresa o en otro puesto, donde sí se le brinden las condiciones adecuadas para poder desarrollar y mostrar sus cualidades.

Toma mucho tiempo formar, capacitar y desarrollar el personal idóneo para la conformación de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital mas importante y la adecuada administración de los mismos como una de sus tareas principales.

Si la gente de talento es la base de mejores productos para una empresa, las inversiones que se hagan al respecto no deben considerarse como gastos, sino como una inversión con rentabilidad segura en la medida que exista un plan de selección, evaluación de desempeño y procesos de mejoramiento enfocados en atraer, desarrollar, entusiasmar y retener a gente talentosa.

Según lo anterior, una buena gestión de talento comienza con una buena selección de personal, para lo cual deben existir unos estándares de talento definidos por la organización. Estos responden a perfiles, competencias y procesos de mejoramiento determinados por evaluaciones de desempeño. Mención especial merece el proceso de selección en Google, donde se preocupan principalmente por evaluar el comportamiento emocional del individuo dentro de un grupo de trabajo, ya que el nivel académico lo tienen garantizado desde un principio al preseleccionar a los mejores de las mejores universidades.

Los líderes talentosos saben distinguir al personal idóneo, se convierten en modelo y se comprometen en cultivar sus virtudes. Esta postura se convierte en hábito que se transmite a nivel organizacional, infundiendo mentalidad de talento a las demás áreas de la organización.

La responsabilidad del líder de talento le exige tomar parte activa en las decisiones sobre personal en todos los niveles de la organización. Igualmente también le exige evaluar continuamente la gestión de talento y rendir cuentas por el fortalecimiento de los equipos de talentos que forman.

De la misma manera que se incluyen indicadores de gestión medibles en diferentes procesos de una organización, también debería definirse e incluirse los indicadores de gestión de talento. Posiblemente no sea fácil definir, ni medir tales indicadores, pero el impacto altamente positivo del talento en los resultados de la organización es una realidad tangible.

Definitivamente para triunfar en el mercado se debe incorporar y desarrollar una mentalidad de talento en las personas dentro de una organización. Esta mentalidad no debe ser estática ni rígida, sino que por el contrario, debe ser dinámica y flexible, de tal manera que permita adaptarse a cambios, principalmente los impuestos por la tecnología. Esta mentalidad debe evolucionar continuamente en la medida en que la persona acumula nuevos conocimientos y experiencias.

Editado por: Harold Andrés Satizábal Minotta
Director de Mantenimiento de Equipos.

Industrial Safety

2009-08-10T16:33:20Z

INDUSTRIAL SAFETY

Tecsa has a voluntary emergency brigade, consisting of 9 partners from different areas, which is properly trained for emergency care, with training every 15 days.

Annually participates in the national meeting of brigades organized by the Military Aviation School Marco Fidel Suarez in the city of Cali and the port of brigades meeting organized by the Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura in the framework of the celebration of the week health occupational.

Producción Esbelta

2009-08-10T16:38:46Z

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Lean Manufacturing - Producción Esbelta

Breve Historia

En los años 60´s y 70´s los empresarios industriales se dieron cuenta de los inconvenientes de la producción en masa, considerada hasta ese momento como el modelo de producción ideal. Los grandes inventarios y lenta o nula respuesta a cambios en las tendencias de compra, conllevó a la transformación de los sistemas de producción, dándose las primeras modificaciones en la Industria automotriz. Sin embargo, esta vez, el cambio no fue liderado por Ford, ni cualquier otro fabricante estadounidense. Fueron los japoneses de Toyota los que iniciaron esta revolución con un método muy conocido en el ambiente industrial, el Toyota Production System (TPS), cuyos impulsores fueron las limitaciones de espacio y la necesidad de atacar mercados más pequeños con mayor variedad de vehículos.

El sistema se consolidó con el tiempo y rindió frutos a los japoneses tanto en su territorio como en suelo americano. Así las cosas, la lección de finales del siglo XX fue clara: La producción debe obedecer a la eficiencia, a la eliminación de procesos desperdiciados y al aprovechamiento de los espacios físicos, es decir, debe ser "más delgada (LEAN)".

Para James P. Womack, presidente del Lean Enterprise Institute (www.lean.org), en una economía globalizada, con muchas industrias maduras, resulta imposible evitar la competencia y la pregunta debe ser: “¿Cómo pueden los gerentes lograr la satisfacción de sus clientes al tiempo que eliminan desperdicios en sus rutinas administrativas y operativas en las plantas, ingeniería, compras, distribución y ventas al consumidor final?" .

Una muy buena solución a la pregunta anterior es la de Michael Dell, con su modelo de producción de equipos de computación, basado en una visión de negocios que obedece sólo a la demanda. Bajo este esquema se anulan algunas etapas de procesos, incluyendo a los distribuidores, para lograr un sistema basado en justo a tiempo (JIT) y Jalar (Pull), fabricando sólo cuando un producto ya está comprado. Esto, al final se traduce en flujo de caja.

Al cobrar a sus clientes por medio de tarjetas de crédito y sistemas electrónicos de pago, Dell obtiene el fruto de sus ventas en alrededor de 24 horas, mientras que sus competidores lo obtienen en 16 y 35 días.

Principios de "Lean Manufacturing – Producción Esbelta":

El término de Lean Manufacturing puede ser traducido como Manufactura Delgada o manufactura Esbelta. Su propósito es el de reducir las actividades que no agregan valor de los procesos para agilizarlos.

La filosofía "Lean Manufacturing" busca eliminar las "mudas", palabra japonesa que significa "desperdicio", y que según Womack, podemos definir como toda aquella actividad que utiliza recursos pero que no genera un valor ante los ojos del cliente, y que actualmente plaga a la mayoría de las empresas. Las herramientas "lean" (en inglés, "sin grasa, esbelto") incluyen procesos de análisis continuos (kaizen), producción "pull" (producir según la demanda), elementos y procesos "a prueba de fallos -antitontos" (poka yoke), conceptos como justo a tiempo (Just in time) y cero defectos.

Lean manufacturing es una filosofía de gestión que busca reducir los 7 tipos de "desperdicios": sobreproducción, tiempos de espera, transportes, reprocesos, inventarios, movimientos y defectos en productos. Eliminando despilfarro, la calidad mejora y los tiempos de producción y costos se reducen.

Algunos términos básicos de esta filosofía son:

Valor: determina lo que el cliente está dispuesto a pagar.
Cadena de Valor: Modelado y registro de todas las acciones específicas requeridas para eliminar las actividades que no añaden valor.
Flujo: eliminación de interrupciones para lograr que el flujo de la cadena sea suave y continuo (evitar cuellos de botella).
Dinamizar: La capacidad de innovar productos y procesos a través de conceptos que brinda la utilización por parte de los clientes.
Perfección: La habilidad para lograr que las cosas se hagan bien desde el primer momento.

Los principios clave de lean manufacturing son:

Calidad perfecta a la primera - cero defectos, y detección y solución de los problemas en su origen.
Minimización del despilfarro – eliminación de actividades que no agregan valor y optimización de los recursos escasos (capital, gente y espacio)
Mejora continua – reducir costos, mejorar calidad, aumentar productividad y compartir información
Procesos "pull": productos “jalados”(solicitados) por el cliente, no empujados (“push”) por el final de la producción.
Flexibilidad – producir rápidamente variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia en menores volúmenes de producción.
Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores compartiendo el riesgo, los costos y la información.

Lean es lo concerniente a obtener las cosas correctas, en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y abierto al cambio.

Aplicaciones
Las técnicas “Lean” pueden utilizarse satisfactoriamente en cualquier área ó departamento de una organización; sin embargo a continuación se exponen dos casos particulares cuya filosofía también puede ser asimilada a otras áreas como: administrativa, financiera, comercial, servicios, etc.

1. Tecnología de Información Esbelta o "Lean TI":

Conjugando "lean manufacturing" con la tecnología informática se logra una herramienta muy competitiva, la cual tiene el objetivo de eliminar desperdicios, retrasos, reducir errores informáticos y aumentar la velocidad a la cual la tecnología de información agrega valor al negocio y a los clientes. Esta herramienta recibe el nombre de "Lean TI" o "Tecnología de Información Esbelta".

La integridad de la información en una empresa se puede ver comprometida cuando se realizan operaciones que no agregan valor al producto y que el sistema puede realizar automáticamente. Los beneficios que se obtienen al utilizan esta herramienta son:

Reducción de Costos — Identificando procesos innecesarios y subprocesos se pueden rediseñar tareas para que sean más eficientes utilizando menos recursos.
Incrementar el Valor — Se identifican cadenas de valor, permitiendo a los responsables de TI participar proactivamente en iniciativas de creación de valor.
Reducir Tiempos de Espera — Se rediseñan procesos para reducir retrasos y cuellos de botella, considerando la cultura organizacional y perfiles de personal para que el cambio no sea tan drástico.
Reducción de Errores — Es un resultado significativo de eficientizar los procesos y reducir la espera.
Eliminación de Barreras — Se eliminan las barreras entre el departamento de sistemas y demás departamentos de la organización.

2. Mantenimiento Esbelto - LEAN MAINTENANCE

El nuevo enfoque para optimizar el mantenimiento.

El mantenimiento esbelto (Lean Maintenance) es una operación de mantenimiento proactivo que emplea actividades de mantenimiento planificado y programado a través del mantenimiento productivo total (TPM), usando estrategias desarrolladas a través de la aplicación de la decisión lógica del mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM) y practicada por equipos empoderados (autodirigidos), usando procesos de 5S, eventos de mejora Kaizen y mantenimiento autónomo, junto con técnicos de mantenimiento con multi-habilidades, a través del uso comprometido de su sistema de orden de trabajo y su sistema computarizado de gestión del mantenimiento (CMMS: Computer Managed Maintenance System) o sistema de gestión de activos (EAM: Enterprise Asset Management). Ellos son soportados por un almacén de mantenimiento esbelto, que proporciona partes y materiales Justo-a-tiempo (JIT) basado y apoyado por un grupo de ingeniería de mantenimiento y confiabilidad que efectúa el análisis causa-raíz (ACR) de fallas, la efectividad del proceso de mantenimiento, el análisis del mantenimiento predictivo, y el análisis de tendencias y resultados del monitoreo de condiciones.

En la actividad de Mantenimiento, se presentan pérdidas o desperdicios por esperas, desplazamientos, reproceso, sobreproducción, defectos, etc.; siendo muy relevante los “tiempos de espera” y “transportes”. Estos pueden presentarse cuando el departamento de Producción (incluso el mismo departamento de Mantenimiento) debe esperar por elementos o servicios para atender un requerimiento que en muchos casos “no da espera”. Esto elementos “esperados” pueden ser personal técnico (interno o externo) o recursos relacionados con la actividad, tales como herramientas, repuestos, insumos, catálogos, información, instrucciones, aprobaciones, etc., que se encuentran muy distantes del sitio donde se requiere.

En razón de lo anterior, además de planificar y programar los trabajos de mantenimiento en coordinación con producción, es importante disponer de los elementos necesarios lo más cerca del sitio de trabajo, lo cual ayuda a la gestión de Mantenimiento, evitando paros prolongados, disminución de disponibilidad y confiabilidad de equipos, baja capacidad de reacción ante urgencias y emergencias, esfuerzos improductivos, sobrecostos, riesgos, etc., que conllevan a pérdidas de producción y mal servicio al cliente. Esperar no es una actividad que agregue valor y debe eliminarse o reducirse lo más que se pueda.

Conclusiones

La implementación de la Manufactura Esbelta implica la adopción de una filosofía de mejoramiento continuo que lleva a las empresas a incrementar, de forma general, todos sus estándares, con el objetivo de mejorar la satisfacción del cliente y el margen de utilidad, producto de esta satisfacción.

Es importante tener en cuenta que no siempre la implementación de un nuevo sistema de producción en una empresa es bien aceptado por el personal de la misma, pues siempre existe un recelo o miedo a lo desconocido, miedo que muchas veces lleva a cometer acciones no deseadas. En este sentido, es necesario concientizar al personal sobre los beneficios personales que el Pensamiento Esbelto trae consigo. En éste, se desecha toda administración vertical y se introduce el liderazgo como un tipo de administración que toma en cuenta y reconoce la opinión, inteligencia y creatividad del personal.

Este tipo de pensamiento está siendo adoptado por la mayoría de empresas competitivas en los mercados más complicados y exigentes del mundo, pues las mejores ideas surgen de un grupo, producto de la sinergia entre sus miembros. Actualmente, son cinco los principios bajo los cuales se guía este tipo de pensamiento:

Toda actividad que no agregue valor al bien es considerada un desperdicio.

Todo proceso debe fluir suave de un paso a otro agregando valor al proceso.
Producir bajo órdenes de los clientes y no sobre pronósticos
El cliente no busca un producto o un servicio, busca una solución.
Cumplidos los cuatro primeros principios, utilice la eficiencia para mejorarlos

Editado por: Harold Andrés Satizábal Minota.
Director de Mantenimiento de Equipos.